【企培攻略】企业如何有效获得长期持续盈利能力？-行业动态-北京西点训练营

企业如何有效获得长期持续盈利能力？跨不过系统思考的创始人终将成为企业的瓶颈、天花板。

两个重要的问题：第一，怎样选择你的战场？第二，选好战场怎样制胜？

作为一个企业家，一个企业的负责人，怎样界定企业当前面临的问题，可能是企业在资源调拨、资源配置中最重要的一个环节。一旦作为舵手的负责人判断错误，就会导致任务分配不当，这个影响是巨大的。

战略是为利益相关者持续创造价值

中国有99.37%的企业做不大，这个数据给大家什么启发？就是做企业是一个过程，不要迷信成功密码。但是你一定要找到你自己企业成功的理论，每一家企业成功都有自己独到的组合，找到那个组合就是你的使命，也是你的团队组织能够长治久安的解决方案。如果仅仅关注企业的经营结果和一夜暴富的神话，这帮人都会急功近利，都会被中国变化的政策带入沟里。只有享受做企业的过程，才能把企业做好。

真正做大的企业有两个共性：第一，可以持续地为所有利益相关者创造巨大的价值，这是我们做企业的本质；第二，要为此而打造强大的系统性的组织能力。

收益最大化的前提是建立一个客户导向的组织

战略是为利益相关者持续创造价值，那么企业家的利益相关者是哪些？

其一是客户，客户是利益的来源，整个组织、所有的系统是为他创造价值。客户、股东、供应商、员工、社会，这些利益相关者的利益关系是冲突的、矛盾的，很多情况下是灵活博弈，你多我少，我多你少。企业本质本身就是非稳定性系统，他们的关系是相互博弈、是冲突的，如果做强做大、突破瓶颈，长期使系统稳定还要发展，还要扩张，可以想象这个挑战是很大的。

在这个系统中，如果企业只是一群利益相关者的一个合同，一个协议就会难以稳定地传承，我们必须以客户为导向，客户是系统的动力来源。

作为一个企业家，就有一个本质，这个本质就是一个悖论，你想赚大钱，必须让在你前面根据法定要求排序排在你前面的人赚足了你才有钱，这就是一个很残酷的事实。

希望大家有启发：一是抓住谁是你的客户；二是满足他们什么需求；三是怎样更有效地让你的组织比别的竞争对手更好地满足他们的需求。

思考战略必须从四大要素层层递进

战略最大的特征是“战略是连接企业内部和外部的纽带”，外部有对手、有环境、有供应商、有技术发展、有社会政策，内部有目标、价值观、资源能力、构建的系统。战略就是一个纽带，这个纽带就相当于婴儿的脐带，如果这条线断了整个机体就死了，大部分企业崩盘都是因为这个纽带断裂。

内部是一个稳定结构，而外部是不可控的、变化多端的，比如技术的发展，国家政策更改，金融危机来临，中美贸易战等。一方面企业做的越大管理的越好，另外一方面外面的人不按照你的出牌，最后公司做的越大管理的越好惰性就越强，稳定性越强，某种程度来说和外部的匹配度更低，而这个绳子、这个纽带，当外部变化足够大，稳定性拉的足够长的时候，可能就会断掉，一断掉血液循环就终止。

作为企业的所有者，企业家是战略的代表，是连接内部和外部的纽带，必须内外兼顾，既要抓住外部机遇，也要构筑内部的稳定体系。

思考战略不是简单的两个字，至少要考虑四个层面是层层递进的，而且从下往上是从实到虚，从上往下是从虚到实，任何一个企业的战略必须虚实结合、长远结合。战略目标、使命、愿景、价值观可以维持几百年不变，重大举措快的时候一个季度就要调整一下，慢的话做年度经营计划一年要调整一次。

企业做的越大，老大越像一个哲学家

战略有四大特点：

第一，盈利性、竞争性。

第二，前瞻性、长期性。

第三，整体性、系统性。

必须要全部都想好，所谓整体性系统性和前面讲的要素的致胜逻辑是一体的。我们制定战略不是找一个一成不变永远都有用的密码或者经营公式，这是不存在的，而是找到一个体系，使你自己找到可以把你本人、你的团队、你的背后所有方方面面要素组合起来，而且别人完成不了这个组合，这个组合对你选定的客户组织价值是最佳的。这个过程永远没有止境，因为客户需求在变化，过了几年竞争对手就会出现，所以没有一劳永逸，但是这个能力是一直存在的。

第四，不可逆转性。战略性的问题几乎是不可能试错的，试了就会耗费时间、金钱与人力，这就倒逼企业家培养系统性的思维能力。